思考和实践 - 专题研究

战略风险预警：动荡时代的企业生存之道

注：本文的部分观点和内容引自 ben gilad 所?ldquo;early warning: using competitive intelligence to anticipate market shifts, control risk, and create powerful strategies”[早期预警：运用竞争情报预见市场变化，管理风险并制定有力的战略]

一，风险中的企?/font>

任何参与市场竞争的企业都必须正视一个商业事实：从创业之初到成为市场领导者的每一个时期，商业风险都是影响企业发展的关键因素?/p>

一些风险在市场中日积月累地形成，给企业的发展带来持续挑战。一些风险于突发事件与意外变化中骤然而至，直接决定了企业的生存；而无论企业规模如何、处于哪个行业以及地位如?hellip;被各种风险摧毁的企业案例可以写满整整一本书，这里不再赘述?span style="color: #000080">对企业而言，战略风险管理与赢得市场同样重要。然而，面对风险企业并非束手无策，对风险的漠视和不作为才是导致企业失败的根本原因?/p>

什么是战略风险？如何管理？

这里所讨论的战略风险，是当外部商业环境发生变化时，企业由于没有任何预警和及时应对所产生的风险。大多数时候，战略风险并非以迅雷一击的方式立刻摧毁公司战略，而是滚雪球般将外部环境的各种变化汇聚和累，其间不断释放风险信号、持续地化公司战略，最终导致整个企业重难返。因此，管理战略风险，企业必须将早期预警作为日常工作的一部分，而非临时需要?/p>

二，早期预警

企业的战略风险源于未来的不确定性，而不确定性来自外部环境的变化。早期预警就是通过对企业战略风险进行识别、确立相应指标、开展针对性的监控并输出预警信号，以促使企业决策者及时采取行动，有效应对风险?/font>

早期预警由三个主要环节构成：风险识别、指标监控以及管理行动?/font>

企业管理者必须制定一个经过充分讨论并达成一致的风险指标清单，将风险指标按发生的可能性大小与对企业的影响程度排序（比?,可替代技?产品的市场化?,主要竞争对手的战略变化；3,一个重量级新进入者的出现?,政府政策的重要调?hellip;?/font>

在风险指标的基础上实施针对性的监控工作，持续监控与指标相关的变化，并向管理层输出预警信号，确保企业的决策者及时获悉这些信号，并采取必要的管理行动?/font>

早期预警必须得到企业管理者的重视并采取必要的行动，面对越来越强的预警信号，视而不见或者掩耳盗铃的做法将使企业在风险成为现实的时候遭受最大程度的打击，管理行动的失败/失误是很多管理者与拥有辉煌历史的大企业最容易犯的错误?br />

三，企业的早期预警误?/strong>

虽然越来越多的企业开始正视战略风险并探索可能的管理方法，少数意识领先的企业也已经开展了试验性的早期预警工作，但在实践中仍然存在以下几个主要误区?/font>

  • 保守的公司文化与管理?/strong>

与公司的大小、所属行业及市场地位等无关，早期预警能否取得实效与公司文化及管理层心态密切相关。在一个文化相对保守的企业中，关注外部变化并提供未来风险的早期预警被认为是一件既不紧急又没有效益的事；即便勉强开展，也不会获得足够的资源支持与高层重视。在这样的企业里，开展早期预警与调整企业文化需同步进行?/font>

早期预警意味着在外部环境发生变化时对企业的既定战略决策提出检讨、修正并采取行动。心态保守的管理层很难接受对其既定决策的质疑，并会将之视为对其管理能力与工作资历的挑战，如果早期预警负责人的职位未达到高管级别，（对他）将导致一定的政治风险。企业的战略风险来自现实环境的变化，当市场的演变偏离管理者的意图和经验时，往往是后者获胜，风险信号被忽视，早期预警不会生效?/font>

  • 仅仅提供数据

早期预警不但要有数据，还要进行分析、评价以及针对未来的预测。高管们常说“给我数据就行，我来分?rdquo;。这种看法其实过于片面：无论高管的判断、直觉和经验如何，都不能代替专业情报人员基于情报网络所做的分析和评估。高管的职位使之相对封闭，他的丰富经验也将为其带来大量思维定势以及知识盲点；与竞争对手的高管兄道弟并不等于真正了解对手本身。高管需要为早期预警提供建议，但预警不能只是定期提供战术数据。预警中的情报是经过专业分析解读后的数据，读过程让高管们理解数据背后的“为什?rdquo;以及进一步前瞻性地思?ldquo;将会发生什?rdquo;。当前很多公司把预警等同于数据系统，部分软件公司也宣称其提供的系统能够决企业的商业情报需求，事实上它本身既不与商业有关，也不是情报，只是将海量数据存入结构化的数据库而已?

  • 企业层面的预警缺?/strong>

很多企业的早期预警工作只在职能部门层面展开，市场营销、财务、公共关?hellip;每个部门都有现成的管理者负责开展各自职能范围内的情报监控与预警，而企业作为商业个体所生存的整体外部商业环境预警，需要跨部门的工作整合，如果老板不负责就没有人负责。公司里谁对替代性技?产品市场化的威胁负责？谁对新进入者的挑战负责？谁负责对那些与公司密切相关的异常运营数据与外部风险信号进行搜集分析并作出预警？…

  • 工具崇拜

健身器械的高科技含量与健康程度没有必然联系，同样地，企业的预警成效也不必然依赖于所使用的软件系统或分析模型等工具。在部分咨询机构与商用软件公司夸张的宣传之后，似乎早期预警已成为一项需要少数技术精英运用尖端工具才能完成的工作。实际上，早期预警需要的是简捷有效的工作流程，系统地开展以及及时的反馈和行动，不是复杂的工具、晦涩难懂的研究模型以及天文数字般的资源投入。重要的不是工具，重要的是使用目的?/font>

四，企业管理者最重要的职?/strong>

作为企业的管理者，不但要赢得现在，更要保护企业的未来。高管们至少要保证必要的时间投入来认真思考企业的未来：存在哪些可能摧毁整个企业战略的风险，或者将企业带入一个全新时期的机遇，发生的可能性多大？多快？当前应该做好哪些准备？…当企业所处的外部商业环境开始释放风险来临前的变化信号，当企业战略制定的前提和假设已经开始发生改变时，管理者如果依旧把全部时间用来思考如何获得一个大客户或者如何在下次竞标中击败对手，这即便不是失职，也是对管理资源的严重错配?br /> 真正应该为企业未来负责的不是一线员工，他们为企业的现在负责，也不是外部咨询顾问，他们只提供工具和建议，他们不能也不应该代替企业做出决策…只有企业的管理者，他们必须为企业的未来负起责任，如果不是赚一票走人的话?/font>

 

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