思考和实践 - 专题研究

不受限制或者开放式的问题能够激发情景规划人员就关于一个或者多个对手的市场策略的任何话题进行广泛讨论；不受限制的问题仅仅受到那些思考竞争对手可能的战略选择的情景规划人员的个人经历、想象力和创造力方面的限制。四种不同类别的“如果…怎样…”问题可以导向包含了不同焦点的竞争对手情景。

标准问题

标准问题通常用于启动情景构建工作（如图表三所示：不受限制的“如果…怎样…”竞争对手情景：典型问题），这些问题对于大多数企业而言具有很高的关联性；这些问题的形成有助于对相关的最终状态—关于竞争对手的市场战略可能是什么的描述—的确定。确定的结果可能超出图表三里列出的例问范围，以非常详细的形式进行结构化的描述；此外，描述的篇幅以半页为宜。

单个情节的细化可以引导出竞争对手情景的最终状态：这个阶段的工作将最大限度地测试和挑战情景规划人员的知识和远见。事实上，在开发情节的过程中会频繁地涉及一系列的疑问和问题，这些都要求情景规划人员具备相应的外部专业技术；在这种情况下，对于参与情景规划工作的人员来说，情节的关联性变成了这些专业知识的来源。

有时情节内容的意外发展也能驱使经理们和相关规划人员面对面地探讨由此引发的疑问和问题，这些疑问和问题因为出乎意料而显得颇具挑战性和未来性；例如，某个计算机外部设备制造商在开发这样的情节时—目的是探寻竞争对手的市场策略如何让其产品和技术取得支配地位的原因—发现情节显示出（建立）特定元器件的（供应链）联盟将对制造同一产品的任何企业在未来能否成功产生重大影响。

基本问题

这是另一个与构建不受限制的情景相关但是不同的方法，它通过提出一整套问题--在企业中常常被谈论的关于竞争对手市场策略的问题—来搭建情景的主线；令人遗憾的是，在企业中几乎没有针对这类问题开展过任何形式的分析，然而通过这种方法常常能获得对竞争对手市场策略和其影响的独特见解。

这些“基本问题情景”证明了无须精心构建和详细描述最终状态、情节和逻辑，也能反复收集丰富的洞察结果，因为建立在这些“如果…怎样…”问题基础上的最终状态和相关的情节与逻辑会引出更多关于对手的所有可能性的问题，而这些问题尚未被正式提及（也尚未获得）。

案例
设想一家电子设备制造商提出了“傻瓜式情景”中的“如果…怎样…”问题：至少基于自身的战略利益考虑，某个对手可能采取哪些战略举措？通过对市场变化的深入分析，包括现有技术以及近期出现的新对手重点推广的新产品形式等，分析小组对这个在特定市场领先的对手基于最有利因素考虑的未来战略作出了如下推断：（其未来战略）将会是执着地坚持现有战略，即以小步前进的方式持续提升现有产品的客户价值；据此结论，分析小组认为其未来战略可归为“傻瓜式”战略，因为此对手可能发现自己会输掉在该特定市场即将爆发的竞争、顾客和技术战。

在此情况下，本案例中的电子设备制造商必须立即对由此产生的一系列战略影响给予高度重视：
█ 首先，制造商需要尽快分析出如果未能从根本上改变现有的产品组合，自己是否也会（像该对手一样）遭受相似的命运？
█ 其次，制造商需要开发出至少一个包括技术变化趋势的预测情景，能够描述未来五年技术演变的可能路线，以及（不同路线）之间可能的相互作用会是如何。

新对手

对于战略制定者和拥护者所面临的一系列根本问题和挑战，不受限制的情景会是解决其中一个根本问题的理想选择：全新类型的对手（新对手）可能如何进入市场？这类对手包括了虽然提供与企业不同的产品和方案，但是顾客可能采购其提供的产品和方案从而取代企业当前地位的任何组织。

虽然与新对手的出现有关的话题和疑问常常在大多数企业内部的决策讨论会上被谈起，对这类对手进行认真地分析和思考的企业却寥寥无几；他们（大多数企业）往往是等到这些对手已经在市场上推出了产品，或者是临到对手宣布即将进入该市场的时候，才开始重视和思考这些新进入者的潜在影响；实际上有些（企业的）管理层的注意力始终远离这类对手，即使其他的职能部门或者团队，例如竞争对手分析部门或者参与战略规划任务的小组向高管们报告了这类对手的出现和由此引发的威胁。

如何识别出全新类型的对手？这里提供两种业已证明有效的方法：1，对功能替代型对手的研究；2，对不同领域技术相互影响（结果）的研究。

1，功能替代型对手

这种方法里主要的“如果…怎样…”问题非常直接：功能替代型的产品或者方案将会是怎样的？什么类型的公司会创造出这样的产品或方案并且将它引入市场？

然而，要想对以上问题给出哪怕只是暂时性的答案却并非易事；一个原因是当情景项目团队中的经理和其他人着手开发这种类型的竞争对手情景时，显而易见地需要企业传统的（经验）范围外的相当水准的知识和专业方法。然而，即使在开发情景的初期阶段也能产生大量的收获：关于当前和浮现出的技术、客户需求的变化、潜在的新市场动态以及研发、制造、营销和销售等功能领域的创新能力的新的知识。

基础的“如果…怎样…”问题是：如果功能替代型对手针对某个产品开发出了相似的功能，应该如何应对？举例说明，一家医疗设备制造商的高管正思考：如果某个制药公司正准备开发一种用于减轻或消除外科手术问题的药物，而该外科手术目前已使用了我们的某个产品，我们应该如何应对？为探索可能的答案，分析小组通过大量的外部（信息）来源获得了相关的专业知识和方法，用于识别哪个制药公司正进行与此相关的研究，或者该制药公司已经开发出了处于研发早期或者临床试验阶段的潜在产品；接下来分析小组需要确定诸如该类替代产品的可能的生命周期和详细开发计划是什么？

根据以上信息和分析结果，分析小组创建了描述这类替代产品可能是什么的最终状态（的情景），以及为了将该替代产品引入市场所需要采取的行动，而（情景中包含的）情节则详细描述了制药公司如何开发、试验和导入该产品，同时，一系列逻辑解释了制药公司为何能够批准该替代产品的研发立项、获得必需的资源以启动花费不菲的新药品开发项目、并且最终打败市场上的现有产品。与此相关的结论是，医院和医生们很可能选择使用该类替代药品，因为它能取代目前的手术程序—外科医生们在特殊医疗条件下所优先采用的治疗程序，而手术中需用到医疗设备制造商的产品。

开发上述情景的过程可以帮助我们获得对以下重要问题的全新理解：

█ 为何药物类产品会进入替代型产品的考虑范围？具体过程是怎样的？

█ 它（替代产品）怎样和医疗设备制造商现有的传统医疗设备竞争？

█ 在医院内部，塑造/影响治疗程序决策过程的力量都有哪些？

█ 为什么，以及（以下情景）是如何发生的？--医疗设备制造商长期确定并且取得明显成功的产品会如此脆弱，它是怎样被替代的？与此同时，大多数的经理却毫无察觉，仅仅因为他们属于“业内人士”？

2，技术融合

作为上一节（对功能替代型对手）讨论的证据之一是，技术的变化引发了新产品/方案的出现。指引情景规划人员努力方向的关键问题转变为：技术发展所产生的交叉影响是怎样引发新的（市场）供给的？最终地，这个问题变成：这些技术将如何以特定的方式演变？

当“技术”这一概念被宽泛地定义为包括研发活动在内的所有范围/领域时，作为竞争对手情景来源的技术融合已被证明对所有行业的企业都极为重要。但是，即使是在传统认为并非具备技术领先优势的那些产品领域—跨越了不同领域技术的融合，其中的某些技术甚至看起来没有什么联系—有时却能够催生新的对手；例如：某些金融服务机构发现自己正直接面对规模更小的对手发起的客户争夺战：这些对手通过互联网和通讯技术--同时结合数据库和其他关联技术—通过多层次的途径向客户提供更好的价值。

创造出的对手

竞争对手情景的一个独特性在于：它以创造出的对手--即当前尚不存在，但是在未来某个时间点上很可能出现的对手--为中心；在预测和评价从当前和潜在对手，到一个或者多个其他对手—就定义来看，与对手公司的经理到目前为止不得不关注的（对手）显著不同—的市场战略时，创造出的对手对于转变上述预测和评价活动的参照系框架具有极大的作用；结果是，创造出的对手能够帮助高管和其他人通过独有的途径挑战他们隐含的假设—实际上是他们的主观世界—关于竞争的观点。不受限制的“如果…怎样…”问题被创造出的对手概念形象化了：对于参与情景的人们来说，只有他们的想象力和创造力会限制可被创造的对手的范围和特性。

让我们通过一家金融服务机构的案例来说明：这家机构正借助创造出的对手情景来构建一个关于它的未来市场的完全不同的远景，并以此作为评价它当前的市场策略和隐含的假设的重要依据。指导性的“如果…怎样…”问题将会是：如果一个拥有下列战略特征的对手出现，应该如何应对？

█ 与外部实体—主要包括渠道和客户—的交流和互动完全实现了电子化；
█ 通过完善的（服务）承诺吸引新顾客
█ 以“控制特定细分市场”为目标的战略计划

在具体化上述最终状态时，情景规划团队围绕以下问题仔细地开发出了详细的描述：

█ 该对手将如何与包括渠道和客户在内的外部机构实现电子化的互动；
█ 该对手能接触/覆盖的客户范围；
█ 用于客户沟通的技术方案是怎样的；
█ 该方案如何用于发展双向的信息流；
█ 该对手将如何利用从客户端收集到的数据和信息实时地提升向客户提供的服务；
█ 该对手提供给客户的产品或者服务方案的要素是什么？（换句话说，该对手提供了哪种客户真正愿意购买的金融产品？）

接下来的步骤是，情景规划团队需要开发出能够合理解释在未来四年内该对手将如何达到上述最终状态的详细的故事或者情节；构成以上情节的要素中，对于该对手（创造出的对手）如何形成的描述具有重要意义。也就是说，必须产生怎样的变化才能导致该对手的出现，并且成为一家真正意义上的公司（作为行业的独立力量而存在）？开发中的情节围绕下列主题展开：

█ 极少数在金融机构的各个领域都拥有从业经验的专业人士；
█ 他们能从其他金融机构挑选出适合的人员加入他们的团队；
█ 初始阶段，他们与服装精品店的客户建立了较为松散的合作关系，并且通过专业的技术帮助客户实现业务过程的电子化；
█ 他们开发出了与客户沟通的技术平台；
█ 与此同时，他们开始正式规划向客户提供怎样的产品和服务；
█ 接下来，他们通过和“惯例上的试验客户”展开合作，启动了对平台技术的一系列测试。

考虑到以上推导出的对手战略的基本性质，特别是由于客户参与引发的变化的程度--例如，关于他们（客户）如何影响金融服务机构的各个方面—充分规划和评估情节中隐含的逻辑（对于判断其战略性质和市场变化程度）至关重要；在这个环节中，对情节里的每个主要步骤和整个情节具有中心地位的要点和问题将一一得以澄清。其中的一些关键问题包括：

█ 为什么这个（创造出的）对手的不同类型的客户会转移到电子化业务模式？
█ 通过电子化的业务流程，这些客户将获得怎样的优势？
█ 电子商务技术的发展将如何帮助这个（创造出的）对手完成他试图达到的目标？
█ 通过怎样的途径，这个（创造出的）对手能够将现有客户的成功经验复制到其他的客户上？