思考和实践 - 专题研究

限定条件下的竞争对手情景通常源于一个常见的问题：如果某个特定市场，或者未来环境的最终状态，或者导致该状态的条件即将出现时，竞争对手会如何应对？这些情景以对未来某个时间点上世界（将会是怎样）的具体描述为起点，并在此基础上提问“在这些条件下对手将做什么”；不仅如此，这些情景能帮助规划人员了解竞争对手在特定的最终状态下（例如：正在出现的新技术，和新的产品监管规则）可能采取的主动措施，或者是他对其他对手的战略行动如何应对？以上都属于限制性的竞争对手情景范围。

如果您的企业准备识别和评价以下内容，限制性的竞争对手情景将发挥不可替代的作用：

█ 在特定的市场条件下，某个竞争对手会如何行事？
█ 竞争对手为什么会采用某个战略而舍弃其他（战略）选择？
█ 哪种市场变化将导致一个或者多个竞争对手采取某个特定策略？

构成限定条件下的“如果…怎样…”问题的竞争领域内容，至少可以通过两种完全不同的途径获得：首先，基于其他目的而开发出的行业或者竞争情景，能够（为限定条件下的“如果…怎样…”问题的竞争领域内容）提供丰富的素材；其次，谨慎地连接描述一系列未来竞争条件的“如果…怎样…”问题也能够作为限制性竞争对手情景的背景资料。诸如此类的“如果…怎样…”问题已经在上一章的图表四（竞争对手情景：基本问题）中给出了简要的描述。虽然这些问题初看上去似乎浅显易懂，往往能完成这样的简短问题清单已经典型地反映了对未来数年的发展趋势和哪些问题能导向最具建设性的竞争对手情景的深刻理解；在上述过程中，可能需要开展大量的关于未来将发生什么的对话，这些对话对于接下来的任务将产生重要的影响：情景规划人员将注意力集中在一到两个关于一组或多组竞争对手对假设的环境条件如何做出反应的“如果…怎样…”问题上，这些问题引起了规划人员的浓厚兴趣，或者是令他们产生了强烈的疑惑。例如，发生在电子商务领域的一个竞争预测内容对某一特定竞争对手而言可能不会迫使其战略发生变化，但是替代产品潜在的出现（威胁）很可能会导致该对手被迫面临从该行业退出到并购替代产品供应商的一系列战略选择。

当现有的行业或竞争情景成为开发和使用限制性竞争对手情景的首要步骤时，最终状态就充当了关于竞争条件的概念焦点的角色。虽然行业或竞争情景可通过多种途径开发，限制性的行业或竞争最终状态通常却是典型地由一小组关键不确定因素严密构造而成；图表五（四种竞争情景的最终状态）例举了这样的一组限制性竞争情景的最终状态：一家从事研发的公司构建了这些最终状态，这家公司正面临如下两个关键的不确定性：

（1） 一组刚浮现的处于不同发展阶段的“技术”可能继续发展，也可能不再发展；如果这些技术继续向前发展，它们可能会戏剧性地影响研发领域的突破甚至产品的创新；不仅如此，
（2） 相当数量的监管政策若出台，将对所有目前的竞争对手向不同渠道和终端市场推广和销售现有及新产品产生直接的影响。

图表五给出的四个情景单元描述了四种完全不同的世界（最终状态），针对其中某种情景而设计的战略，例如针对“广泛（监管）的现状”情景设计的战略，将会在“激烈的战争”情景中遭遇悲惨的失败。
接下来构造竞争对手情景的步骤会相对简单些：

█ 识别竞争对手的战略主题（要素）
█ 开发情节的要点
█ 细化情节的内容
█ 将情节通过逻辑进行连接
█ 确定即将讨论的商业主题

当一个企业识别竞争对手的每一个与最终状态相关的关键战略主题—新的市场机会，对传统竞争方式的威胁，或者是企业已经规划的未来战略—这个企业已经在每个最终状态里建立了自身对竞争模式的准确理解；结果将是：这个企业的高管们能够更好地理解竞争对手在每个最终状态可能面对的战略挑战。

例如，在“激烈战争”情景的最终状态下，对‘强烈对抗即将展开’这一情节具体状态的
预演能够帮助澄清一系列“如果…怎样…”的条件，这些条件包括了竞争对手如何识别和选择自己的首选战略：

█ 一系列新产品的面市，
█ 不断寻求渗透至所有渠道的新机会，
█ 为了吸引和留住客户以及渠道商，提供一整套全新的优惠和奖励措施。

为了针对图表五中的每个最终状态开发出对应的情节（有时候可能不只一个），核心的竞争对手情景问题此时必须现身了：当竞争对手面临每个最终状态所描绘的竞争态势时，他将如何行动（换句话说，他将采取何种战略）？值得注意的是，针对某个最终状态而设计的战略选择和针对其他最终状态的战略选择可能截然不同。例如，关注于“激烈战争”情景的对手可能会考虑：

█ 完全退出此产品线（可能由于竞争过于激烈，或者是缺乏保留此产品线的必要资源）
█ 专注于某个细分产品（作为避免与其他已开发出全系列产品线的企业正面冲突的办法）
█ 开发全面的产品线（可能通过与其他企业建立联盟关系而合作开发产品）
█ 削减制造和分销环节，向研发型企业过渡（可能通过其现有和潜在的技术储备和能力实现平衡）
 

执行

一旦情节的大致轮廓得到确定，经理们就能够细化为执行设定战略所需完成的工作；换句话说，确定一项战略选择并不等于清楚怎样执行它。实际上，了解对手会如何执行一个特定战略往往代表了这些限制性竞争对手情景所引发的核心学习活动。情景规划人员不仅获得了关于设定战略如何赢得未来市场的知识，也获得了关于竞争对手在外部市场和公司内部如何行事，以实现其战略核心目标的洞察力：将市场机会转变为绩效的增长。
以上情景中的逻辑确定了一个根本性的问题：为什么竞争对手会采用这个市场战略？存在于对手内外部的，能够支持或者推动对手实行该战略的力量/因素都有哪些？这个（以上两个问题中的后者）成为了焦点问题。相关的外部力量/因素（是什么）以及它们如何影响该战略，这些问题对于图表五中的某个最终状态而言可能是特有的。在“激烈战争”情景的最终状态里，某种监管条例的完善（显然与“维持现状”情景中的状态不同）可能迫使竞争对手考虑削减业务，甚至是彻底退出该产品市场。

最后一个步骤，有必要发问：从这些情景中引发出了怎样的商业主题？这些主题包涵了企业必须探索的市场机会和竞争威胁。需要强调的是，这些主题在不同的最终状态之间将是迥然不同的。

回报：洞察力和（战略）选择

竞争对手情景为经理们构建和评价竞争对手可能采用的一系列不同的潜在战略，提供了一个有效的方法。对于参与情景开发的人员来说，一方面需要兼备想象力和创新意识，另一方面也需要相应的知识和理解力：什么样的战略可能是对手感兴趣的，他们（竞争对手）如何、以及为何采用这些战略。在几乎所有的（应用）案例中，竞争对手情景都为企业（开发出适当）的战略选择提供了丰富的洞察和见解：有时甚至是企业之前完全没有意识到的战略选择。