思考和实践 - 专题研究

注：1，本文摘选自Liam Fahey教授的“Competitor scenarios: projecting a rival’s marketplace strategy”，发表于2003年第一期的“战略与领导力”杂志（Strategy & Leadership）
2，我们将分上、中、下三期专题介绍给读者，本篇是第一期。

情景学习（Scenario learning）和竞争对手分析（Competitor analysis）已成为富有远见的领先企业潜心研究的两个管理工具，他们正致力于有效地融合这两个工具并将其应用于预见市场和竞争领域的变化趋势，为可能发生的各种未来情形做好准备。

相对于在其他管理流程/工具上花费的费用，只有少数企业能够负担得起每年投入一定比例的资源到情景规划流程中，用以调查和分析包含了大量研究对象的各种可能的未来情景；同样地，能够为持续监控竞争对手的每个战略行动细节提供足够投入和保障的企业也寥寥无几。然而，几乎所有的企业都需要定期衡量和评估潜在的威胁/风险大小。我们即将讨论的情景学习（Scenario learning）是一个业已证明行之有效的方法，它通过对一系列情景的设定让管理者直观、准确地理解当前和未来对手的竞争位势及其特征。

企业的高管需要深刻理解关于未来市场的一系列可能情景，而不仅仅是对当前（市场）趋势的补充认识。历史教给我们的重要一课是：最强大的对手现身时往往出乎我们的意料—他们通常来自让人诧异的领域，而且是在我们未曾预料到的情况下出现。例如，二十年前的图书零售连锁店以创记录的速度扩张，借此达到了削弱那些自主经营的本地小书店的整体竞争力的目的；然而，亚马逊网络书店的一夜成功—有力融合了新市场概念、新技术和新渠道策略的新对手—迫使图书零售连锁店重新评价图书零售市场的未来，并因此对已有的市场战略进行了明显的调整。

甚至长期对手有时也会完全不按其战略部署和组织特性行事。例如，大型的多元化企业可能会突然决定削减其业务单位组合，以集中优势资源发展少数产品和技术；另一种情况下，当对手实施了能为其带来（提升）竞争潜力的并购时，改变市场的力量可能会毫无预兆地出现。

大多数的管理者把重点放在如何利用好当前的环境条件上，而事实上这是典型的“仓促应战”，因为他们先前并未对作为未来的“当前环境”进行过深入的了解和研究，更谈不上为可能发生的各种“当前状态”做好充分的准备了；

在为管理层识别和检验导向选择性未来的可能途径时，情景（学习）已被证明是个有效的方法；在关于未来的一系列情景中，商业环境与现在的或者是预期的状况将有显著的差异：通过情景学习，管理者能够分析和预见竞争对手的未来：对手可能的行动是什么，他们如何行动及其动机和目的等等。经过必要的学习过程和经验积累，少数首先实施情景规划流程以更好地理解和预见当前及潜在对手变化的企业已经掌握了识破各种陷阱的有效原理和方法。他们的基本技巧和关于如何避免重大失误的建议，现在已成为可分享的宝贵知识。在几乎全部的（企业实施情景规划流程）案例中，情景都为企业自身的战略选择提供了可执行的洞察力。
为了更好地说明情景流程在现实中如何运作，我们按照三个版块进行阐述：

█ 首先，向管理者介绍竞争对手情景的典型内容；
█ 其次，详细说明企业可创建的各种不同类型的竞争对手情景及其对应目标；
█ 最后，向管理者展示从不同类型情景中可学习到的成果，并说明如何把获得的信息和只是用于提升决策过程质量，和决策执行效力。

竞争对手情景通过逻辑推理来描述某个对手在一段特定时期内可能的行动，具体包括竞争对手的高管们将怎样行动，以及他们为什么选择这样做。我们必须时刻谨记：在所有的竞争对手情景中，任何一个情景都是对某个竞争对手可能采取的一系列行动（组合）中某个行动的独立描述，而并非对该竞争对手会采取何种行动的预言。

对于分析和评估下列三个重要内容，竞争对手情景将发挥核心作用：

∙ 竞争对手选择在哪个产品-客户细分市场参与竞争？
∙ 竞争对手如何竞争？
∙ 竞争对手试图达到怎样的目标？

此外，竞争对手情景也包括了其他重要内容的关注：

∙ 竞争对手如何引导和管理研发活动？
∙ 竞争对手怎样构建和管理其整合的供应链？
∙ 竞争对手如何围绕一系列的联盟和类型各异的外部实体开发和管理网络化的企业？

通常地，开发一个关于竞争对手的情景包括了以下四个要素：最终状态，情节，逻辑和驱动力。对于这四个要素的简要介绍请参考图表一（竞争对手情景：关键要素）。需要注意的是，不存在所谓的标准模式，可用于开发并连接这四个要素。

由于情景学习的成果将作为讨论和制定决策的主要依据，因此构造竞争对手情景是个循环往复的过程：作为要素之一的最终状态，形成于连接及具体化其他要素“情节”和“驱动力”过程中学到的知识。本文将通过提出一系列关于竞争对手未来可能市场策略的“如果…怎样…”问题，来说明构造竞争对手情景的过程，并通过分析这些问题的答案来塑造和描述竞争对手未来战略的最终状态。

竞争对手作为情景学习的一个有用来源，在某些方面甚至是理想的焦点，基于以下一系列的事实和理由：首先，在任何一个真正意义的竞争或者产业分析活动中，竞争对手一直居于核心位置，不仅如此，关于竞争对手的情景还为了解当前和潜在的竞争环境提供了一个重要的学习途径；其次，无论企业的战略是如何被制定和执行的，都必须以在商业竞技场上胜过当前的、潜在的以及未来的竞争对手为根本目标，否则（战略）将毫无价值；客户和渠道保留了强大的选择供应商及合作伙伴的权利，在理解和预见塑造未来市场竞争状态、方向和强度的对手（们）时，情景为我们提供了独到的洞察力；再次，当规模较小的对手在产品、技术和市场等方面的想法和洞察力得到发展并且超过占有主要市场份额的对手时，情景将为我们提供关于似乎不可能发生的竞争格局和市场状况的关键知识；最后，基于和竞争对手频繁接触而形成的强烈感觉和看法，企业高管和其他人常常能为情景的构造和学习带来更强的能力和贡献。

原理

在构建和使用竞争对手情景的过程中，存在着一些基本的指导原理，详细信息参考图表二（竞争情景：指导原理）

有时这些原理看起来似乎是违反直觉的：例如，为什么开展竞争对手的研究不是情景（学习）的首要目标呢？我们的答案是，情景规划人员往往过于频繁地被这样的可能性迷住了：构建最完美的情景—其中包括了令人惊诧的竞争对手、紧密的联系性和不证自明的一致性—当然关于竞争对手的一切界定和描述都是引人注目和富于想象力的。最终结果是，以构造完美情景为目标的努力极大地限制了情景流程的效用，并且消耗了本来可更好地用于别处的资源。

经验丰富的管理者将情景作为了解更广泛的竞争领域及其对自身战略和运营产生的影响的重要来源；当情景为决策者提供了独有的洞察力和知识，使得企业能在竞争环境发生变化时快速作出反应时，情景的价值将得到最好的体现。
 

应该选择哪个对手作为情景学习的焦点？（指导）原理建议高管们超越现有的市场份额较大的对手进行情景思考；理由是，通过界定功能替代型对手、初显迹象的市场规模较小的对手以及创造出的对手（指当前尚未显露，但是可能在未来某个时间点出现的对手）并由产生了对正在浮现以及潜在的市场空间的洞察的情景，一般情况下不能简单地从这样的（情景）学习过程中得到，即经理们围绕处于领先市场地位的对手进行情景构造工作。

存在两种不同类型的竞争对手情景，它们源于两种形式不同的“如果…怎样…”问题：不受限制的情景（开放式情景）和限定条件下的情景（限制性情景）。