思考和实践 - 最佳实践分�?/h1>

注：本文作者Stuart e. jackson先生是L.e.k. consulting咨询公司的副总裁，本文摘译自他发表在2008年商业战略期�?(journal of business strategy) 上的“reaching for value：Predicting changes in industry structure”

让我们想象以下的情景：你正在驾车缓慢地穿过美国某个小镇的主街道，时间�?018年：

街道的右边，就在停车指示牌的前面，是随处可见的麦当劳餐厅金色“m”型拱门标志：�?middot;克罗克（ray kroc）令人惊奇的发明—生产过程标准化、品质稳定并且价格便宜的食品，其特许餐厅遍布全美和全�?mdash;依然有着强大的影响力；在麦当劳餐厅前面的是星巴克咖啡：全球最大的咖啡连锁零售巨头的一个角�?mdash;让我们暂时回到上个世�?0年代，当时的星巴克创始人霍华�?middot;舒尔茨（howard schultz）先生想到了如何把咖啡（包括咖啡豆和其他饮料等）卖给这样的大众消费者：他们希望得到品质稳定、并且能在令人舒适的环境里品尝的咖啡饮料。再往前可以看到本地的jiffy lube润滑油站：自�?979年总部位于休斯敦的jiffy lube—壳牌石油的一个子公司—设立了第一家润滑油服务站以后，汽车技术已经发生了戏剧性的改变；但是，汽车引擎仍然需要润滑油，而润滑油仍然需要定期更换，因此jiffy lube的生意仍然兴旺�?/p>

接下来你将看到的商业机构就在离主街道不远的地方，算得上是小镇上新来的“客人”：一条巨大的玻璃纤维听诊器夸张地绕过建筑外墙直达停车场的角落附近，这就是“qualityclinics”诊所—全美发展最快的医疗连锁机构旗下的一家特许加盟店；它为大众提供有限医疗服务的“菜单”：顾客可以预约也可以选择直接上门就诊。需要做一次咽喉细菌培养？或者是为即将到来的海外旅行而准备接种一次疫苗？或者仅仅需要做一次例行的血液检查？没问题，只要你来�?ldquo;qualityclinics”诊所：下一个医生正准备为你提供专业的医疗服务�?/p>

当然，这并不是个全新的概念：在二十世纪后期提供急诊服务的诊所已经在部分城市的中心地带开始出现。这些早期的努力—不管是试图把它作为药品连锁零售业务的一个组成部分、以独立的医疗服务提供给大众，还是作为本地医院的卫星分支机构—常常因为其低下、冷漠的服务水平而饱受诟病。但是，“qualityclinics”，这个正在改写医疗服务行业剧本的颠覆�?mdash;像雷·克罗克（ray kroc）在快餐行业所做的那样—在把概念转化为行动的征途上已经迈出了重要的一步；不仅如此�?ldquo;qualityclinics”针对原本属于当地医疗机构（包括个人诊所和私营医院等）的区域市场，通过提供有限的服务选择、标准化的服务流程以及定期向大众公布的质量标准和诊疗效果信息，成功地把市场竞争的地理范围扩大到了全美国�?ldquo;qualityclinics”在全国各地诊所的候诊室通过简单易懂的标志牌向大众公示其标准化、全国通用的服务价格信息，与此同时�?ldquo;qualityclinics”还与全国主要的商业企业和保险公司签有统一费率标准的合作协议。此外，“qualityclinics”甚至称呼到其诊所就诊的病人为“顾客”并且为他们提供预约后15分钟内限时服务的保证：如果超时，顾客可以得到30美元的服务代金券作为补偿�?/p>

现在，时间来�?018年，“qualityclinics”平均每隔22个小时就有一家新店开业。在“qualityclinics”工作的员工都很高兴（他们现在只需要用45分钟就能够完成日常的门诊咨询服务，而此前完成这项任务至少需要半天时间）；华尔街也很振奋：这个医疗服务行业的创新之举让他们看到了巨大的商业价值回报�?/p>

上面描述的情景是否让你觉得太过牵强？事实上并非如此：特别是当你通过“战略市场定位”（Strategic market positioning, 简�?ldquo;smp”）的“透镜”来观察它的时候；“smp”（作为一个战略管理工具）通过帮助企业找到和定义自身在行业中的竞争优势、进而让企业的战略细分市场得到有效保护并实现增长；真正理解了“smp”基本原理和分析方法的企业在反映经营规模及绩效的多个指标上将明显优于其他企业，而正是这些关键性的差异让企业得以保持和发展自身的竞争优势并且将其转化为较高的细分市场利润率�?/p>

接下来，我们将以医疗服务行业为例，向读者简要介绍产业竞争的基础在未来将如何发生变化，以及这些变化对当前行业内仍然运营的大多数企业会产生怎样的影响（的分析方法）�?/p>

目前，全球的医疗服务行业可以按照完全不同的市场特征划分为一系列的细分领域；在这些领域的一端是制药企业，正朝着全球化规模经营的方向发展（如果你的企业成功研发了某种新药，它更倾向于向全球市场推出这一产品—基于现实环境下的研发成本考虑，它也必须这么做）。与此相似，医疗器械领域的研发成本也处于很高的水平。例如，医用支架制造企业都试图通过更大的地理市场来扩大销售规模�?/p>

让我们把观察范围缩小到外科手术器械制造这一细分领域，你会发现情况出现了细微的差别：象绷带、手术缝合线等产品的核心供应商几乎都是全国性的大企业（当产品体积较大同时制造工艺趋于标准化的时候，物流成本、全国性的行业标准及惯例等因素将对企业产生更直接的影响）；接下来我们再观察一下卫生维护及管理保健医疗领域的状况：你会发现这个领域主要以区域（州）为边界划分市场，主要原因是这一领域的政府监管是以州为单位划分的；即使有个别大型企业跨州运营，其经济规模在很大程度上依然取决于关键区域市场的业绩表现�?/p>

最后，与我们前面讨论的医疗服务行业“制药领域”相反的另一端，是医疗服务提供机构。他们当中的绝大多数都试图在各自的本地市场获得更多的份额、建立更强的地位；例如，很多当地的优秀医院，通过建立良好的声誉来达到本地规模最大化的目标（也可能是区域规模最大），再比如私人医生，如果试图扩大诊所规模，他们更倾向于联合为规模更大、旨在获得更强大市场地位的医疗机构。这样做的主要原因是，根据行业经验判断，他们能够通过保持本地规模获得明显的好处：包括与结算方的稳定合作、合作医生的预约安排以及医疗设施的运营管理等，但是全国范围的经营规模却无法产生上述利益�?/p>

让我们看看Hca（即：前“美国医院集团公司”）；基于该公司管理层的错误假设，�?979年起，Hca公司开始陆续收购美国南部和西部的一些综合性医院，期望借此建立盈利性的经营规模。然而病人们却固执地选择了本地区的医疗机构。这样导致的结果是，致力于提供专科及辅助诊疗服务的本地医院获得了商业价值最高的病人资源，给hca公司（以及规模更小的连锁综合医院）留下的却是不成比例的市场份额：没有医疗保险的病人和利润微薄的住院治疗业务。在�?005年公布的年度报告�?mdash;此前的十年间hca公司已遭受了沉重打击—重新确定了其市场目标�?ldquo;关注核心社区”�?ldquo;在城市中心及市郊快速发展的大型社区保持领先地位”。由此看来，hca公司迟到的纠正错误显示出其已经接受了区域市场�?ldquo;smp”�?/p>

但是，这是否意味着大型的医疗服务机构只能获得区域市场份额、同时无法达到全国性的经营规模呢？事实上并非如此。我们注意到关于这个变化的一个最新发展是：提供医疗服务的连锁机构—类似本文开始所描绘�?ldquo;qualityclinics”的前�?mdash;�?008年已经成为事实：“rediclinic”�?006年被cvs收购）目前运营的诊所数量已经超过230家，虽然其中的绝大多数是在Cvs的药店内、并且分布在相邻的区域，包括：Texas, oklahoma, 以及arkansas州。此外，“rediclinic”的员工几乎全部由专业护师组成、能够在多达25�?0种医疗条件下为顾客提供一系列的预防性医疗服务�?ldquo;rediclinic”能在cvs的有力支持下，改变美国基础医疗服务的交付方式吗�?ldquo;rediclinic”（或者说，其他相似的连锁机构，事实上已经有一些了）能够成为提供包括咽炎甚至更多基础医疗服务�?ldquo;星巴�?rdquo;吗？

问题的答案取决于“rediclinic”或者其他组织能否改变竞争的基础、并且在一个受当地医疗系统支配的市场中找到全国化规模经营的盈利方法。具体地说，他们是否能成功地开发出本地医疗机构无法提供的全电子化的病历档案和帐单系统、并且具有全国化规模的成本优势和更高的准确率？他们能否通过全国性的规模采购—对专利医疗设备和相关物资（甚至包括药品，假设是向cvs采购�?mdash;实现本质上更低的采购成本？至关重要的是，他们是否能够克服私人医生的激烈反对、并且建立一个全国性的、以服务质量和效果著称的医疗品牌由此让诊所成为更多顾客的第一选择�?/p>

让我们再进一步看看，提供更复杂的医疗服务行业未来将如何变化？一个整合了良好的声誉、强大的服务系统、始终如一的高水平服务以及本地服务网点的全国知名的医疗机构能否创建一个满足更高医疗条件、并且是在全国范围运营的业务网络�?/p>

对基础医疗服务行业而言，这个问题的答案�?ldquo;可能”；如果针对提供更为综合、复杂的医疗服务行业，那么这个问题的答案�?ldquo;也许”。或许现在美国医疗服务行业最具影响力的品牌就�?ldquo;mayo”诊所了：来自世界各地的病人们汇聚在明尼苏达州的偏远小镇罗契斯特，“mayo”所在地，期待获�?ldquo;mayo”诊所知名的高水平医疗服务�?ldquo;mayo”能否利用其品牌影响力在全美甚至全世界建立自己的连锁服务机构呢？如果你的家人需要象“mayo”这样专业诊所的医疗服务，并且你家附近正好就有一�?ldquo;mayo”的连锁店，你会考虑先到那里“购买”他们的服务吗�?/p>

不过�?ldquo;mayo”在分支机构运营方面的经验也发出了一些警示信号：看起来似乎已达到“世界水平”�?ldquo;mayo”内科医生们，不愿意离开mayo“世界�?rdquo;的医疗团队（而到其他地区工作）并且反对机构的扩张。与此同时，“mayo”惊奇地发现来自区域诊所的强�?ldquo;抗体”反应：这些诊所控制了大部分的病人资源并且和当地大型医院有很好的合作关系；因此，我们要看到一个快速扩张的“mayo”帝国还需要相当长的时间�?/p>

不过，正如每个地方都有一些出色的餐馆只在当地经营一样，长期来看依然会有很多只在当地服务的诊所和医院。但是，也许超出我们的视野所限，正如本文开始讨论的那样，由一群年轻、聪明的医学博士和Mba所组成的创业团�?mdash;创造性地结合了专家系统、高科技的数据管理和图像交换流程以及持续的知识管理能力和其他成功要素—将为我们带来医疗服务行业�?ldquo;麦当�?rdquo;巨人！有理由期待它会在不远的未来变为现实�?br />