思考和实践 - 最佳实践分析

概述

没有对手的战略不能称之为战略，而只关注当前对手的战略则会使企业输掉未来。在商业竞争中，最具颠覆性的竞争对手往往并非当前市场上的主要对手，而是从出乎意料的领域以令人诧异的方式出现，并对企业未来发展产生重大影响。对潜在对手进行预警并尽早采取行动关乎企业未来的成败，本文将结合案例进行探讨。

预警：未来的对手会在哪里出现

技术变革 新技术的革新往往会带来潜在的重要对手，企业所在行业的技术门槛越高，技术革新所带来的对手颠覆性越强。在数字成像代替化学成像的技术革新中，富士一跃成为柯达的主要对手，二者的竞争位势被技术革新极大的改变。导致这个结果的直接原因便是柯达对于新技术将对其统治的传统成像市场造成的颠覆性影响估计不足，进而未能对富士在数字成像技术上的大规模投入给予足够的预警，最终导致战略上的被动。而在互联网技术对传统商业模式的改变上，贝塔斯曼旗下的直接集团没有做好评估和预警，其书友会的目录营销模式在当当、卓越网的冲击下近乎完败，这又是一个对技术变革及其带来的竞争对手缺乏预警的标准案例。

替代产品 潜在对手经常出现在满足客户需求的选择清单中。企业需要问自己几个问题：我的产品或服务正在满足客户的哪方面需求？有没有其他产品/服务能更好的满足上述需求？如果有，谁正在开发、拥有、应用这些产品/服务？…一个购买钉子的客户其真正需求不是钉子、也不是墙上的洞，而是固定物体。那么能满足物体固定需求的除了钉子还有固体胶、两面胶等产品，它们固定了物体的同时，又不会对墙面产生物理损坏，在可获得性、成本等相差不大的情况下，客户很可能不会再选择钉子。固体胶制造商毫无疑问就是钉子生产商的潜在对手。此外，一个更具洞察力的潜在对手定位就是商务旅行产业与远程视频会议技术，后者在满足商务会谈需求上更省时省力，这使得视频会议技术提供商成为商务航班、商务酒店等服务企业的潜在对手。

行动：预警的目的与价值

内部阻力 潜在对手预警的阻力往往来自于企业自身，过去所取得的市场业绩会产生强大的“催眠”作用，使得管理层要么相信企业不存在对其未来影响巨大的潜在对手，要么沉湎于企业以往的成功经验，对外部重大变化视而不见。事实上，管理层或股东的意愿往往成为决定预警工作能否开展的关键因素。在上面提到的两个案例中，柯达和贝塔斯曼的高层过于相信历史经验的积累以及企业雄厚的实力足以击败未来的对手。从而对正在显现的信号（富士对数字成像技术20亿美元的投入与亚马逊、当当网在网络销售领域的崛起）未能给予充分的重视和研究。解决内部阻力的方法只有一个，即：改变企业高层固步自封的心态以及想当然式的战略假设，承认今天的优势并不适用于明天的竞争。

预警：然后行动 潜在对手预警本身不是目的，企业需要利用预警工作的成果，提前行动以使自身在未来的竞争中抢占先机。无论案例中的柯达还是贝塔斯曼，他们都曾经获得了市场变化的早期信号。贝塔斯曼作为欧洲最大的资讯传媒集团，对1995年亚马逊在美国的崛起和当当网在2000年获得第一笔风投资金这些信号不可能毫无察觉。柯达更是在上世纪80年代就已经储备了一批数字成像技术专利。然而，两家企业并未采取进一步的行动，坐视竞争对手的逐渐壮大，等威胁来临时已失去市场先机。贝塔斯曼虽然在2003年推出了自己的在线购书网站，但彼时的当当网已经羽翼丰满，双方的差距已经拉开。而柯达虽坐拥一批数字成像技术专利，整个中高层却依然沉浸在保持传统化学成像市场的统治地位上，直至富士在新市场上站稳脚跟，同时惠普抢占数码打印市场，柯达才开始承认传统成像与冲印业务的全面危机，并开始行动。

齐晟观点

古人云:上士治未病,中士治已病,下士治重病。在快速变化的商业竞争中，企业不仅需要赢得当前的市场，更要对未来的竞争做好预警并提前采取行动。企业需要治未病，而不应等到竞争对手已经兵临城下，才在匆忙与被动中治已病，甚至治重病。